當歷史的記憶定格于2014年8月12日與13日，這么兩個平凡的日子，對于我們來說卻有著不同凡響的意義——“月池會議”第三次被寫進省集團公司的改革發展典冊。就在這兩天，全集團正式開啟了深化改革轉型升級的序幕，吹響了建設現代化綜合能源集團的號角。

　　在千億能源集團旗幟的引領下，集團公司直面現實，主動作為：萍礦經貿公司、城市綜合服務公司、江西高雅頤養公司等非煤服務性公司相繼成立并運行；選煤廠改造升級、礦泉水廠擴能升級、低質煤發電等轉型升級項目正緊張籌備或實施；混合所有制、煤礦區科模擬公司化運營、廠礦招標經營等多項改革穩步推進……百年老礦正戮力同心，在改革轉型發展的道路上砥礪前行。

　　一個信念——堅定走轉型發展之路

　　經過110多年開采，萍礦所在的萍鄉礦區煤炭資源日趨枯竭，萍礦現有的7對生產礦井已全部進入終水平開采，最長的服務年限不超過10年，短的只有2至3年。

　　2012年，全國煤炭行業進入“寒冬期”。當年，萍礦從之前的基本不虧略有盈利進入虧損狀態。隨后的2013、2014年，萍礦陷入嚴重虧損，職工工資只有靠銀行貸款和上級支持才能勉強發放，各種問題和矛盾凸顯，生存發展極為艱難。

　　資源枯竭、虧損嚴重、困難重重……

　　站在生死存亡的“十字路口”，下一步怎么走，成了萍礦人不得不面對的艱難抉擇。

　　早在上世紀七十年代，萍礦為解決人員多、包袱重、效益差等問題，曾經作出過一次重大選擇，即實施從井下到地面、從國內到國外的轉型發展戰略，大力發展非煤多種經營，積極開拓國外工程，成功實現扭虧為盈，逐漸形成“以煤為本、多業并舉、綜合發展”的產業格局。但在2000年后，萍礦的非煤產業逐漸出現大面積嚴重虧損，省集團公司為減輕萍礦負擔，把大部分非煤產業先后從萍礦剝離出去。

　　在嚴峻的形勢面前，萍礦人沒有退縮，迅速出臺了10個方面23項深化改革扭虧增盈的措施。2013年“雙增雙節”6183萬元；2014年在消化煤炭降價、社保費用增加等減利增支因素1.9億元的基礎上，比2013年減虧4256萬元。但由于煤炭行業產能過剩、價格持續下跌愈演愈烈，僅靠扭虧增盈已不能從根本上使以煤為主的萍礦走出困境。

　　“萍礦的現狀是，資產負債率高，人員多，有1.8萬人，平均年齡43.6歲，資源枯竭，歷史負擔重，按現有辦法搞下去，企業肯定會死，根本無法維持，也沒辦法調動職工積極性。大家說，要不要改革轉型？”2014年8月，萍礦集團總經理、黨委書記林紹華的這一番話，無疑把改革轉型這個課題擺在了萍礦人的面前。

　　再次轉型，有這么容易？如果不轉型，萍礦又該怎么辦？

　　危機面前，信心比黃金更重要。近兩三年，由于煤價的持續下跌和萍礦經濟效益大幅滑坡，不少干部職工存在著“懷念過去，不滿現狀，擔憂未來”的思想；一些干部職工面對危機心理準備、思想準備不足。為此，萍礦大力開展以“改革轉型”為主題的形勢任務教育，對上至萍礦領導班子成員、下至普通一線職工在內的全體職工以及離退休職工進行全方位的宣傳教育，講形勢、亮家底、明任務，堅定改革轉型的信心和決心。

　　危機面前，萍礦人清醒地認識到：不轉型，企業將無路可走；必須堅定一個信念，義無反顧地走轉型發展之路。

　　改革轉型，任務艱巨。集團公司黨委向全公司黨員干部和廣大職工發出動員令：“要打破煤炭市場短時期會好轉的幻想，打破慣性思維，發揚安源精神，不等不靠，大膽探索，齊心協力闖出一條轉型發展的求生之路�！�

    三條路徑——開啟產業轉型升級通道

    作為一家有著117年煤炭開采史的老礦，資源枯竭、人員多效率低、發展方式粗放、經營壓力與穩定壓力大……轉型怎么轉？方向和路徑又如何確定？

　　黨的十八屆三中全會提出的全面深化改革、使市場在資源配置中起決定性作用、積極發展混合所有制經濟等，為煤炭企業的改革轉型發展提供了政策依據。

    在去年8月省集團公司召開改革轉型動員會后，萍礦迅速行動，多次研究討論。以市場為導向，依托和發揮自身優勢，改造升級具有發展前景的產業，大力發展服務業，主動對接政府融入地方經濟等很快成為萍礦領導班子的共識。2014年9月，萍礦出臺轉型升級總體方案，確定了產業轉型主要是向非煤產業、服務業、勞動密集型產業轉型，逐漸由生產經營型向生產服務型轉變的思路。

    方案和思路確定后，萍礦立即兵分兩路：一邊進行市場考察、學習和合作洽談，開展市場調研和論證；一邊主動對接政府、上級主管單位和金融機構，積極尋求政策和資金支持。

　　“時間緊迫，我們在轉型發展上耽誤不得，更失誤不起！”林紹華說。

　　——路徑一：改造升級傳統產業，延伸產業鏈

　　改造升級傳統產業主要是推進煤礦的機械化、自動化和信息化建設，提升煤炭洗選能力，實現煤炭安全、清潔和高效發展。

　　青山礦選煤廠技術改造是萍礦傳統產業改造升級的重大項目。在決策該項目上，當時有不少人對在這么困難情況下投資4000多萬元上這個項目提出質疑。公司領導層頂住壓力，安排專人跑了4個省、到10多家選煤廠進行實地考察，反復論證后確定上該項目。今年初項目進行試產，每月生產精煤約2萬噸，洗出的高爐噴吹煤受到市場青睞，每噸原煤洗選后可提高效益約30元左右。

　　在延伸產業鏈上，低質煤發電符合國家發展循環經濟的要求，有利于萍礦推進煤電一體化和提高競爭力。萍礦一方面投入1420多萬元對所屬安源電廠進行技術改造、大修和新增發電設備，提升發電能力；另一方面，積極取得省集團公司和地方政府支持，力爭2X66萬千瓦發電項目，目前項目正在緊張報批和籌備中。

　　——路徑二：依托和整合現有優質資源資產轉型升級

　　月池礦泉水是公司擁有的優質資源，具有國家綠色食品標志。在對我國飲用水和礦泉水產品市場進行詳細調查的基礎上，公司2014年投入165萬元引進國內先進的自動化生產線對老廠改造升級。今年決定再投資1900萬元對礦泉水廠擴能升級，打好綠色生態牌。項目將于7月正式動工，完工后每年將增加產值3000萬元以上，并躋身江西省中高檔礦泉水產品行列。

　　同樣，面對我國養老產業的巨大市場，萍礦積極整合盤活湘雅萍礦合作醫院以及武功山休閑旅游公司、萍鄉高雅休閑中心、海南度假村等資產，于2014年底成立江西高雅頤養公司，確立了以醫療服務為主體、多種養老服務形式并行的運行模式，正式進軍養老產業市場�，F在公司已完成老年養生護理中心和養老基地的規劃設計，開始進入實質性運作，目標是向集團化和全國連鎖發展。

　　——路徑三：開拓市場，融入地方經濟，大力發展服務業

　　隨著我國經濟結構的調整，作為第三產業的服務業就業容量大，發展前景廣。且萍鄉也正在實施資源枯竭型城市轉型發展規劃，大力發展服務業。為此，萍礦把發展服務業作為產業轉型的重點，一方面發展生產性服務業，成立經貿公司、工程公司、環保節能公司等，開展物流貿易、工程安裝、環保監測等服務。其中工程服務實行項目經理負責制，打造從地面到井下完整的工程服務產業鏈，今年將力爭實現產值1億元。一方面發展現代生活服務業，成立城市綜合服務公司、文化演藝公司等，開展物業管理、園林綠化、家政服務和文化演出等服務，致力于打造具有行業資質、形成服務品牌的區域性服務平臺。

　　經過近一年的探索，萍礦產業轉型的方向和路徑基本明確，今后將形成以煤炭、電力產業為支柱，醫養、礦泉水、工程服務、城市服務為支撐的產業格局。

　　江西省能源集團有關領導在評價萍礦產業轉型工作時說：“在巨大的困難面前，萍礦以勇氣和信心，用大量的精力去思考企業的轉型升級發展，現在，產業發展的架構形成、思路對頭、舉措得力，萍礦班子當前這種希望開拓新的事業、重鑄萍礦輝煌的氣魄，值得表揚，值得稱贊，希望堅持做下去�！薄　�

　　五項改革——保障轉型發展有序推進

　　萍礦2015年職代會報告強調，要有序推進產權制度改革，大力轉變經營方式和經營機制，強力推進“三項制度”改革。江西省國資委黨委書記陳永華去年到萍礦調研時也指出：“萍礦要眼睛向內，向改革要動力，向管理要效益�！�

　　面對轉型發展的艱巨任務，大力推進改革，打破體制機制障礙，激發內在活力，已然勢在必行。

　　萍礦城市綜合服務公司是萍礦產業轉型重組成立的一家混合所有制企業，萍礦占股45%，經營者、員工分別持股20%、35%。在用人上，管理人員不管原來職位高低，一律重新聘任；工資分配一律實行以崗定薪；在業務上，主動尋找市場，對接政府，成為萍鄉市政府公共服務重點采購單位。企業不僅安置了萍礦其他單位的富余職工，還取得了較好的經濟效益。

　　混合所有制不僅改變股權結構，員工的觀念也要變�！拔覀円�求全體員工摒棄國有企業職工的優越感，放下身段，放下架子，用心服務，精心服務，在服務崗位上拓展職業生涯。”該公司經理歐陽占祥說。

　　產權制度的改革，給企業帶來了新的活力。萍礦實行混合所有制的同濟監理公司、環保公司成立以來發展勢頭良好，員工積極性高，盈利能力不斷增強。萍礦在轉型升級方案中也明確：條件成熟的，在組建或轉型時就實行混合所有制；條件尚不成熟的，待組建運行走上正軌后再實行混合所有制。

　　引入市場機制，推動企業經營方式和機制轉變是改革的重點，“公司化”成為改革的“關鍵詞”。今年5月份起，萍礦在各煤礦強力推進區科模擬公司化運營，對區科按照核算實體進行收支考核，每月的生產、成本與當月分配直接掛鉤。積極推進部門公司化、市場化運作，授予部門更多的分配自主權。目前公司環保處已改制為環保公司，勞資社保處、審計處正圍繞部分職能市場化制定方案。

　　廠礦招標經營是萍礦推進機制轉變的又一項舉措。2015年，按照“一確保、二托底、三統一、四放開”的經營方式在基層廠礦開展招標經營試點。公司統一安全管理、生產技術、財務管理制度，放開采購權、銷售權、人事權、分配權，進一步激活廠礦的積極性。

　　在用人用工制度改革方面，萍礦近兩年陸續出臺了《企業組織機構和領導人員（管理人員）職數管理辦法》、《減員增效富余人員分流安置辦法》等，全面實行定員定編定崗，推進減員分流；改革中層管理人員年度考核辦法，加大對慵懶散干部的懲處力度；強化干部培養，試行中層管理人員輪崗鍛煉，舉辦中層以上管理人員素質提升培訓班，大力引進轉型發展急需的人才。

　　與此同時，萍礦在工資分配上推行以崗取酬、易崗易薪，多勞多得，充分調動和激發職工的積極性。

　　篳路藍縷啟山林，勵精圖治繪新篇。林紹華表示，萍礦將繼續堅持“兩手抓”，一手抓扭虧脫困，一手抓轉型發展，對已確定的轉型發展項目一個一個抓緊推進和落實，同時加強資本運作，積極推動武功山公司上市“新三板”；還要考慮項目完工后的后續發展問題，比如發電項目的灰渣利用、融入武功山旅游大開發、引進專業團隊進行商業模式創新等。當前，萍礦正處在改革轉型的攻堅期，問題和困難會很多，但我們將堅定信心，以扎實的工作為轉型發展贏得時間、拓展空間，努力走出一條具有萍礦特色的轉型發展之路。